Obecný popis intervence
Zohlednění inkluzivního fungování školy při výběru a hodnocení ředitelů a ředitelek je klíčovým nástrojem zřizovatele pro zajištění kvalitního strategického vedení škol. Zřizovatel nastavuje procesy, kritéria a způsob hodnocení práce ředitelů a ředitelek tak, aby se do nich promítala podpora inkluze a rovného přístupu ke vzdělávání. Transparentní a odborně podložený rámec pomáhá zajistit, že ředitelé i ředitelky budou nejen schopní řídit vzdělávací proces, ale také vytvářet bezpečné, přijímací prostředí pro všechny žáky a žákyně. Ředitel či ředitelka by měli být lídry, kteří nastavují kulturu školy, podporují spolupráci pedagogů a pedagožek a školního poradenského pracoviště (ŠPP), rozvoj pedagogického sboru a naplňují vize školy (viz kritéria Kvalitní školy ČŠI). Součástí jejich práce je také komunikace se zřizovatelem a dalšími řediteli a ředitelkami (a podíl na zvyšování kvality vzdělávání v rámci celé školské soustavy ve městě), partnery školy, nastavování vztahů s rodiči a schopnost hledat zdroje pro rozvoj školy.
Jak může nástroj pomoci při kompenzaci projevů sociálního znevýhodnění ve vzdělávání?
Pokud zřizovatel při výběru a hodnocení ředitelů a ředitelek zohledňuje jejich schopnost podporovat inkluzivní vzdělávání, zvyšuje se šance, že školy budou nastavovat podmínky pro snižování bariér žáků a žákyň se sociálním znevýhodněním. Ředitel či ředitelka, kteří mají jasně definovaná očekávání v oblasti inkluze, vytvářejí prostředí, ve kterém funguje spolupráce pedagogů a pedagožek a ŠPP, kde se sdílejí informace a koordinují podpůrná opatření. Hodnocení ředitelů a ředitelek podle jejich schopnosti pracovat s diverzitou a podporovat rovné příležitosti motivuje vedení škol k systematickému řešení nerovností.
Jak může nástroj pomoci při podpoře vzdělávání romských dětí (v rámci etnicky citlivého přístupu)?
Pokud zřizovatel nastaví kritéria pro výběr a hodnocení ředitelů a ředitelek tak, aby zahrnovala schopnost vést školu inkluzivně, vytváří tím podmínky pro systematickou podporu romských žáků a žákyň. Ředitel či ředitelka, kteří mají jasně definovanou odpovědnost za inkluzi, dokážou nastavit kulturu školy tak, aby byla otevřená spolupráci s rodinami a komunitou, budovala důvěru a respektovala identitu žáků a žákyň. To zahrnuje například podporu jazykového rozvoje (čeština jako druhý jazyk, respekt k romštině), zapojení komunitních pracovníků či pracovnic a vytváření bezpečného prostředí, ve kterém se romské děti cítí přijímané.
Zřizovatel může při hodnocení sledovat, zda ředitel či ředitelka aktivně rozvíjejí pedagogický sbor v tématech práce s heterogenní třídou, etnicky citlivého přístupu a spolupráce s rodiči. Inspirací jsou příklady z praxe – například Krnov, kde se díky jasné strategii vedení škol podařilo snížit míru segregace a posílit důvěru mezi školami a rodinami. Ředitelé a ředitelky zde pravidelně sdílejí dobrou praxi, pracují s mentoringem a podporují učitele a učitelky v zavádění metod, které pomáhají všem dětem uspět. Takový přístup zvyšuje školní úspěšnost romských žáků a žákyň a zároveň stabilizuje pedagogické týmy.
Jak může nástroj pomoci při podpoře vzdělávání dětí s různorodým etnickým a jazykovým zázemím a/nebo zkušeností s migrací?
Pokud zřizovatel při výběru a hodnocení ředitelů a ředitelek zohledňuje práci s inkluzivním prostředím školy a podporu učitelského sboru v práci s heterogenní třídou, s důrazem na otevřené a bezpečné klima pro všechny, vytváří tím podmínky pro rozvoj potenciálu nejen žáků s odlišným mateřským jazykem či se specifickými vzdělávacími potřebami, ale všech žáků.
Důležité je, aby pedagogické výzvy nebyly komunikovány jako problém, ale jako výzva, která je řešitelná a kterou lze společně zvládnout.
Zřizovatel může při hodnocení sledovat, zda ředitel ve škole aktivně vytváří prostor pro sdílení a spolupráci a systematicky podporuje pedagogický sbor v profesním rozvoji, práci s diverzitou a vícejazyčností. Důležitým kritériem je také respektující způsob komunikace směrem k rodičům, a to jak českým, tak rodičům s migrační zkušeností, včetně zohlednění možných jazykových bariér prostřednictvím překladů a tlumočení.
Součástí hodnocení by měl být i přístup ředitele k zaměstnancům školy. Ve školách mohou působit dvojjazyční asistenti pedagoga, pedagogové ze zahraničí i nepedagogičtí pracovníci (například ve školní družině či jídelně), a proto je důležité sledovat, zda ředitel vytváří respektující a bezpečné pracovní prostředí pro celý tým.
V hodnocení může hrát roli také to, jakou pozornost ředitel věnuje kvalitě a intenzitě poskytování češtiny jako druhého jazyka pro žáky s nedostatečnou znalostí vyučovacího jazyka a jak je nastavena jejich dlouhodobá podpora ve výuce i v kolektivu.
Zřizovatel by si měl s ředitelem nastavit nejen systém průběžného sdílení, ale také krátkodobé a dlouhodobé cíle školy spolu s jasnými kritérii pro jejich vyhodnocování.
Na co si dát pozor při implementaci?
Proces výběru a hodnocení ředitelů a ředitelek musí být transparentní, odborně podložený a propojený s jasně definovanými kritérii. Pokud jsou požadavky na inkluzivní fungování školy formulovány příliš obecně, ztrácí se jejich účinnost. Rizikem je také nedostatečná odbornost zřizovatele – bez ní může být hodnocení formální a bez reálného dopadu. Doporučuje se zajistit metodickou oporu, například prostřednictvím Středního článku podpory nebo krajské pobočky ČŠI.
Dalším rizikem je politizace procesu. Zapojení politiků a političek s rozhodovací pravomocí je důležité, ale jejich vliv by měl zůstat v rovnováze s odborným rámcem. Pokud chybí systém společného vyhodnocování a sledování pokroku, vytrácí se smysl i odpovědnost. Proto je vhodné nastavit pravidelnou evaluaci a jasné termíny. Zároveň je třeba dát pozor na příliš časté, nebo naopak velmi sporadické hodnocení, které může vést k přetížení nebo ztrátě motivace.
Zřizovatel by měl počítat s tím, že změna kritérií může vyvolat obavy u ředitelů a ředitelek i pedagogických sborů. Je proto důležité komunikovat smysl změny, vysvětlovat očekávání a nabídnout podporu – například mentoring nebo koučink pro vedení škol. Jen tak lze předejít odporu, formálnímu plnění požadavků a riziku, že se inkluze stane pouze formálním cílem.
Kde hledat inspiraci?
Základní metodické vymezení kvalitního procesu výběru ředitelů a žeditelek nabízí metodický materiál MŠMT. Samotné zadání činností školy a jejího ředitele či ředitelky vymezují závazná kritéria hodnocení podmínek, průběhu a výsledků vzdělávání ČŠI – tedy model Kvalitní škola. Právě tato kritéria a posun v jejich naplňování jsou základem každoročního hodnocení činností ředitelů a ředitelek škol pro samotného zřizovatele – ve vzájemném dialogu. K tomu dále napomáhá i materiál Metodické doporučení pro zřizovatele k odměňování ředitelů z dílny MŠMT. Pro naplnění podmínky efektivní podpory pro vícejazyčné děti může posloužit checklist Předpoklady pro efektivní inkluzi vícejazyčného dítěte.
Výzkumná verifikace
Šetření ČŠI potvrzují, že vysoká kvalita pedagogického vedení školy, kolektivní charakter pedagogického vedení školy (leadership ředitele či ředitelky školy i učitelů a učitelek) a pedagogický tým otevřený vlastnímu profesnímu rozvoji patří ke klíčovým znakům úspěšné školy. Zásadním předpokladem kvalitního vzdělávání jsou tedy profesionální učitelé a učitelky a pedagogický leadership ředitele či ředitelky školy.
Dle McKinsey & Company (autoři Barber a další) platí, že až 25 % vlivu na vzdělávací výsledky žáků a žákyň lze připsat řediteli či ředitelce školy. Kvalita pedagogického vedení má hned po kvalitě práce učitelů a učitelek druhý největší vliv na učení žáků a žákyň. Zároveň má největší vliv na proces zlepšování výuky v celé škole. To potvrzují i další výzkumy (například Hanushek a kol).